Praxisbeispiele: 12 typische Fälle in Digitalisierungsprojekten

Auswahl & Einführung

Wenn ein neues System ansteht

FALL 01

„Wir brauchen ein neues ERP – aber niemand weiß genau, was es können muss."

Die Warenwirtschaft ist historisch gewachsen, jede Abteilung hat sich ihre Umwege gebaut. Drei Anbieter haben präsentiert, alle drei wirkten überzeugend. Die Geschäftsführung soll jetzt über eine sechsstellige Investition entscheiden – auf Basis von Vorführungen, in denen immer alles funktioniert hat.

Was ich tue

Prozessaufnahme in jeder betroffenen Abteilung, nicht nur bei den Leitungen
Anforderungen nach Muss, Soll und Kann gewichten und schriftlich fixieren
Testfälle aus Ihrem echten Tagesgeschäft für die Anbieter-Termine bauen
Bewertungsmatrix, mit der die Entscheidung nachvollziehbar wird

Worauf ich besonders achte

Sonderfälle, die „schon immer" händisch gelöst wurden
Schnittstellen zu Kasse, Buchhaltung, Versand, Zeiterfassung
Wer nach der Einführung welche Arbeit tatsächlich macht
Folgekosten: Wartung, Anpassungen, Lizenzmodell bei Wachstum

Worauf es hinausläuft

Eine Auswahlentscheidung, die begründet ist statt gefühlt – und ein Lastenheft, das auch drei Jahre später noch belegt, was vereinbart war. Wenn nachverhandelt werden muss, steht Ihre Position schriftlich fest.

GeschäftsführungIT-Leitung AnforderungsmanagementSystemauswahl

FALL 02

„Unser Altsystem muss abgelöst werden – im laufenden Betrieb."

Die Software läuft seit fünfzehn Jahren, der Hersteller stellt den Support ein, und das Wissen über das System steckt in zwei Köpfen – von denen einer in zwei Jahren in Rente geht. Gleichzeitig darf das Tagesgeschäft keinen Tag stillstehen.

Was ich tue

Datenbestand sichten: Was wird übernommen, was archiviert, was fällt weg?
Schnittstellen und Abhängigkeiten kartieren – auch die inoffiziellen
Migrations- und Rückfallplan mit klaren Abbruchkriterien
Etappen definieren statt eines Stichtags mit angehaltenem Atem

Worauf ich besonders achte

Undokumentiertes Wissen aus den Köpfen holen, solange es noch da ist
Parallelbetrieb realistisch planen – inklusive der Mehrarbeit, die er kostet
Testdaten, die die schwierigen Fälle wirklich abbilden
Gesetzliche Aufbewahrungsfristen für Altdaten

Worauf es hinausläuft

Eine kontrollierte Ablösung, bei der jeder Beteiligte weiß, was wann passiert – und was der Rückweg wäre, falls etwas nicht trägt.

IT-LeitungGeschäftsführung MigrationRisikoplanung

FALL 03

„Das Angebot des Dienstleisters liegt vor – aber können wir es beurteilen?"

Ein fünfstelliger Betrag für „Konzeption, Implementierung und Customizing", verteilt auf sieben Positionen. Niemand im Haus kann sagen, ob die Tage realistisch, zu knapp oder großzügig kalkuliert sind – und was passiert, wenn es länger dauert.

Was ich tue

Leistungsbeschreibung auf Lücken und Gummiformulierungen prüfen
Aufwände gegen den beschriebenen Umfang plausibilisieren
Klärungsfragen formulieren, die der Anbieter schriftlich beantworten muss
Abnahmekriterien und Mitwirkungspflichten definieren

Worauf ich besonders achte

Was ausdrücklich nicht enthalten ist
Wem die Daten und wem der Quellcode gehören
Was passiert, wenn Sie den Anbieter später wechseln wollen
Stundensätze für Nachträge – und wer Nachträge auslösen darf

Worauf es hinausläuft

Ein Vertrag, in dem Leistung, Abnahme und Verantwortung stehen – und ein Gespräch mit dem Anbieter auf Augenhöhe statt aus der Position des Bittstellers.

GeschäftsführungIT-Leitung AngebotsprüfungZweitmeinung

FALL 04

„Wir müssen digitalisieren – aber wo fangen wir an?"

Es gibt eine lange Liste von Ideen: Dokumentenmanagement, Webshop, mobile Zeiterfassung, neues CRM, KI irgendwo. Jede für sich sinnvoll, zusammen aber weder finanzierbar noch personell zu stemmen. Also passiert seit zwei Jahren nichts.

Was ich tue

Alle Vorhaben sammeln und nach Wirkung, Aufwand und Risiko bewerten
Abhängigkeiten aufzeigen: Was muss zuerst stehen, damit anderes funktioniert?
Eine Reihenfolge mit ersten, tragfähigen Schritten festlegen
Für den ersten Schritt Aufwand, Budget und Verantwortliche benennen

Worauf ich besonders achte

Wie viel Veränderung die Organisation gleichzeitig verträgt
Vorhaben, die nur „modern" klingen, aber nichts einsparen
Schnelle Erfolge, die Vertrauen für die größeren Schritte schaffen

Worauf es hinausläuft

Eine Roadmap auf zwei Seiten statt eines Großprogramms, das im Sand verläuft – und ein erster Schritt, der nächste Woche beginnen kann.

Geschäftsführung PriorisierungRoadmap

Künstliche Intelligenz

Wenn KI zum Thema wird

FALL 05

„Wir wollen KI einsetzen – aber sinnvoll, nicht als Selbstzweck."

Auf jeder Messe war KI das Thema, im Unternehmen nutzen einzelne Mitarbeitende längst Chatbots auf eigene Faust. Was fehlt, ist eine Einordnung: Was bringt wirklich etwas, was ist rechtlich heikel, und womit fängt man an, ohne sich zu verzetteln?

Was ich tue

KI-Landkarte: Anwendungsfälle je Abteilung sammeln und bewerten
Nutzen, Aufwand und Risiko gegeneinander abwägen
Zwei bis drei Pilotfälle definieren, die schnell Wirkung zeigen
Eine verständliche Nutzungsregelung für alle Mitarbeitenden entwerfen

Worauf ich besonders achte

Welche Daten das Haus verlassen dürfen – und welche nie
Schatten-KI: was bereits ungeregelt genutzt wird
Nachvollziehbarkeit der Ergebnisse im Fachbereich
Wer prüft, bevor ein KI-Ergebnis nach außen geht

Worauf es hinausläuft

Eine priorisierte Liste statt einer Technologiedebatte – und Regeln, mit denen Mitarbeitende KI offen statt heimlich einsetzen.

GeschäftsführungIT-Leitung BetriebsratKI-Strategie

FALL 06

„Die Belegschaft fragt, ob KI ihre Arbeitsplätze kostet."

Seit der Ankündigung des KI-Pilotprojekts kursieren Gerüchte. In der Kantine wird gerechnet, wer als Erster überflüssig wird. Offiziell hat niemand etwas gesagt – und genau das ist das Problem, denn Schweigen wird als Bestätigung gelesen.

Was ich tue

Klären, was das Vorhaben tatsächlich verändert – Tätigkeit für Tätigkeit
Eine ehrliche, belastbare Botschaft mit der Geschäftsführung erarbeiten
Formate schaffen, in denen Fragen wirklich gestellt werden können
Betriebsrat frühzeitig und auf gleicher Informationsbasis einbinden

Worauf ich besonders achte

Keine Zusagen, die später nicht gehalten werden können
Unterschied zwischen „Tätigkeit ändert sich" und „Stelle entfällt"
Wer im Haus als glaubwürdiger Absender gilt

Worauf es hinausläuft

Ein Projekt, über das gesprochen statt spekuliert wird – und Mitarbeitende, die wissen, woran sie sind, auch wenn nicht jede Antwort angenehm ist.

GeschäftsführungBetriebsrat KommunikationChange

Menschen & Zusammenarbeit

Wenn es zwischen den Beteiligten hakt

FALL 07

„Betriebsrat und Geschäftsführung kommen bei der neuen Software nicht zusammen."

Die Geschäftsführung will einführen, der Betriebsrat sieht Leistungs- und Verhaltenskontrolle und stimmt nicht zu. Beide Seiten haben nachvollziehbare Gründe – aber keine gemeinsame Gesprächsgrundlage, weil niemand die technischen Details neutral erklärt.

Was ich tue

Technische Funktionen für beide Seiten verständlich und ohne Beschönigung darstellen
Trennen: Was kann das System, was ist geplant, was ist nur theoretisch möglich?
Moderierte Sitzungen mit protokollierten Zwischenergebnissen
Technische Zusagen so formulieren, dass sie überprüfbar sind

Worauf ich besonders achte

Auswertungen, die niemand bestellt hat, aber mitgeliefert werden
Zugriffsrechte, Protokollierung und Löschfristen
Ob technisch abschaltbar ist, was vertraglich ausgeschlossen wird

Worauf es hinausläuft

Eine Verständigung auf der Sachebene, auf deren Basis die Betriebsparteien ihre Vereinbarung treffen können. Die rechtliche Bewertung bleibt bei Ihren Fachleuten.

BetriebsratGeschäftsführung MediationMitbestimmung

FALL 08

„Das Projekt läuft, aber die Beteiligten blockieren sich gegenseitig."

Termine verstreichen, Schuldzuweisungen zwischen Fachbereich, interner IT und externem Dienstleister nehmen zu. In Meetings wird über Zuständigkeiten diskutiert statt über Lösungen. Fachlich wäre alles machbar – menschlich steht es still.

Was ich tue

Vertrauliche Einzelgespräche mit allen Beteiligten
Sach- und Beziehungsebene sauber trennen
Gemeinsame Sitzung mit klaren Regeln und verbindlichen Ergebnissen
Rollen, Entscheidungswege und eine Eskalationsregel festlegen

Worauf ich besonders achte

Ob der Konflikt fachlich, persönlich oder strukturell begründet ist
Zusagen, die nie schriftlich präzisiert wurden
Wer im Projekt eigentlich entscheiden darf – und wer es faktisch tut

Worauf es hinausläuft

Ein Projekt, das wieder ins Handeln kommt – mit geklärten Rollen und einem vereinbarten Weg für den nächsten Streitfall.

GeschäftsführungIT-Leitung MediationProjektrettung

FALL 09

„Die Software läuft – aber die Hälfte der Belegschaft arbeitet weiter wie vorher."

Das System ist eingeführt, die Schulung war ein Tag. Seither existieren Excel-Listen parallel, Daten werden doppelt gepflegt, und niemand traut sich zu sagen, dass er die Maske nicht versteht. Der erwartete Nutzen bleibt aus.

Was ich tue

Herausfinden, wo es im Alltag tatsächlich hakt – ohne Schuldzuweisung
Key-User aufbauen, die im Team ansprechbar sind
Kurze, arbeitsplatznahe Lerneinheiten statt eines Schulungsmarathons
Prozesse nachschärfen, wo das System umständlicher ist als der alte Weg

Worauf ich besonders achte

Scham als Ursache: Wer fragt nicht nach, und warum?
Führungskräfte, die die alte Arbeitsweise selbst vorleben
Ob die Umgehung im Einzelfall sogar berechtigt ist

Worauf es hinausläuft

Eine Software, die genutzt statt umgangen wird – und damit endlich die Daten, für die sie angeschafft wurde.

GeschäftsführungBetriebsrat AkzeptanzBefähigung

FALL 10

„Durch die Digitalisierung wird Arbeit frei – und jetzt?"

Die Automatisierung funktioniert, drei Mitarbeitende haben plötzlich Luft. Niemand hat geplant, was mit dieser Zeit geschehen soll. Die Betroffenen deuten das als Vorstufe zum Stellenabbau – dabei fehlen an anderer Stelle im Haus seit Monaten Hände.

Was ich tue

Potenzialgespräche: Was können und wollen die Betroffenen eigentlich?
Offene Bedarfe im Unternehmen dagegenhalten
Qualifizierungsschritte konkret und terminiert planen
Die neue Rolle sichtbar machen, statt sie stillschweigend entstehen zu lassen

Worauf ich besonders achte

Fähigkeiten, die im aktuellen Job nie gefragt waren
Dass Entlastung nicht als Abwertung ankommt
Realistische Lernzeiten neben dem Tagesgeschäft

Worauf es hinausläuft

Aus einer Verunsicherung wird eine Perspektive – und aus einem Effizienzgewinn zusätzliche Leistungsfähigkeit statt Leerlauf.

GeschäftsführungBetriebsrat PotenzialeQualifizierung

Prozesse & Daten

Wenn der Alltag die Bremse ist

FALL 11

„Bei uns wächst der Excel-Dschungel schneller als die IT."

Weil das offizielle System etwas nicht konnte, hat sich jede Abteilung selbst geholfen: Tabellen mit Makros, eine Access-Datenbank aus 2011, ein Cloud-Tool, das jemand mit der eigenen Kreditkarte bezahlt. Es funktioniert – solange die richtigen Leute da sind.

Was ich tue

Bestandsaufnahme aller inoffiziellen Lösungen – ohne jemanden bloßzustellen
Prüfen, welches Bedürfnis dahintersteckt: Das ist die eigentliche Anforderung
Bewerten, was abgelöst, was legalisiert und was toleriert werden kann
Risiken benennen: Datenschutz, Ausfall, Personenabhängigkeit

Worauf ich besonders achte

Wo personenbezogene Daten unkontrolliert liegen
Was passiert, wenn der eine Kollege ausfällt
Dass Schatten-IT ein Symptom ist, keine Charakterfrage

Worauf es hinausläuft

Eine ehrliche Landkarte Ihrer tatsächlichen IT – und eine Anforderungsliste, die endlich die echten Bedürfnisse abbildet.

IT-LeitungGeschäftsführung Schatten-ITDatenschutz

FALL 12

„Zwischen unseren Systemen liegt immer noch Papier."

Der Auftrag kommt per E-Mail, wird ausgedruckt, handschriftlich ergänzt, abgeheftet und später wieder abgetippt. Jeder Medienbruch kostet Zeit und erzeugt Fehler – aber jeder einzelne Schritt hat historisch seinen guten Grund.

Was ich tue

Den Weg eines echten Vorgangs von Anfang bis Ende mitgehen
Jeden Medienbruch mit Zeitaufwand und Fehlerrisiko beziffern
Prüfen, was digital abbildbar ist – und was bewusst analog bleiben darf
Umsetzung begleiten, von der Vorlage bis zur Ablage

Worauf ich besonders achte

Warum der Ausdruck existiert – oft steckt eine Kontrolle dahinter
Aufbewahrungs- und Nachweispflichten
Dass die digitale Variante wirklich schneller ist, nicht nur moderner

Worauf es hinausläuft

Ein durchgängiger Prozess ohne Abtippen – und Zahlen, die belegen, was der Umbau tatsächlich eingespart hat.

GeschäftsführungIT-Leitung ProzessdigitalisierungMedienbrüche

Transparenzhinweis: Alle Fälle sind verdichtete, anonymisierte Situationsbilder aus meiner Praxis – keine namentlichen Kundenprojekte und keine erfundenen Erfolgszahlen. Vertraulichkeit hat für mich Vorrang vor Referenzmarketing. Über konkrete Erfahrungen spreche ich gern im persönlichen Gespräch.

Ihre Situation steht nicht dabei?

Dann beschreiben Sie sie mir in zwei, drei Sätzen. Im Orientierungsgespräch sortieren wir gemeinsam, worum es wirklich geht – kostenfrei und unverbindlich.

Orientierungsgespräch vereinbaren

Vielleicht ist Ihre Situation dabei.

Wenn ein neues System ansteht

„Wir brauchen ein neues ERP – aber niemand weiß genau, was es können muss."

„Unser Altsystem muss abgelöst werden – im laufenden Betrieb."

„Das Angebot des Dienstleisters liegt vor – aber können wir es beurteilen?"

„Wir müssen digitalisieren – aber wo fangen wir an?"

Wenn KI zum Thema wird

„Wir wollen KI einsetzen – aber sinnvoll, nicht als Selbstzweck."

„Die Belegschaft fragt, ob KI ihre Arbeitsplätze kostet."

Wenn es zwischen den Beteiligten hakt

„Betriebsrat und Geschäftsführung kommen bei der neuen Software nicht zusammen."

„Das Projekt läuft, aber die Beteiligten blockieren sich gegenseitig."

„Die Software läuft – aber die Hälfte der Belegschaft arbeitet weiter wie vorher."

„Durch die Digitalisierung wird Arbeit frei – und jetzt?"

Wenn der Alltag die Bremse ist

„Bei uns wächst der Excel-Dschungel schneller als die IT."

„Zwischen unseren Systemen liegt immer noch Papier."

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